Een professionele manager aannemen bij je onderneming? Let hier op

Na jaren ploeteren begint je onderneming eindelijk te lopen. Je raad van bestuur wilt dat je ervaren managers aan gaat nemen om je sales-, marketing- of technologie afdelingen uit te gaan bouwen. Misschien vinden ze het zelfs tijd voor een professionele CEO.  

Je treft een paar kandidaten die je aanspreken. Maar het bestuur vindt dat je ambities omhoog moeten: “Dit wordt een gigantische onderneming. Laten we een ervaren iemand binnen halen van een miljarden-bedrijf.”

Dit klinkt eigenlijk wel logisch. Als iemand een salesforce van duizenden mensen heeft aangestuurd en wereldwijd tienduizenden klanten heeft geworven, moet ‘ie datzelfde kunstje ook bij jouw onderneming kunnen flikken. 

Wat kan er misgaan?

Verwachtingen ≠ realiteit    

Zes maanden later zit je met je handen in het haar. Het grootste succes wat je professional heeft geboekt is het voor zichzelf hebben onderhandelt van een monsterlijk salaris en optiepakket. Ondertussen verdienen de mensen die al het werk doen een stuk minder. Erger nog dan dat je geen waar voor je geld krijgt, is dat je onderneming in de penarie zit. Je sales lopen een stuk slechter dan geanticipeerd omdat je dure manager uit z’n neus zit te vreten.

Hoe heeft dit kunnen gebeuren? 

Het eerste wat je moet begrijpen is dat het werk van iemand bij een grote multinational er compleet anders uitziet dan dat van iemand bij een kleine startup. Iemand die duizenden mensen aanstuurt heeft constant te maken met een enorm beslag op zijn tijd. Iedereen wilt constant iets van je. Kleinere bedrijven die willen samenwerken, mensen binnen de organisatie die goedkeuring nodig hebben, klanten die proactief contact opnemen, etc. 

Deze professionals zijn dus vaak reactief bezig. Tevens bestaat de infrastructuur waar ze binnen te werk gaan veelal al (zoals sales- en IT-processen). En als deze niet bestaat, dan zullen ze het opzetten hiervan veel kunnen delegeren. 

In scherp contrast, bij een jonge, groeiende onderneming zal er niks gebeuren tenzij jijzelf in beweging komt. Tenzij je gigantische input levert, zal de onderneming stil staan en langzaam wegrotten.

Dus waar gaat het precies fout? 

Ik heb mezelf eens enorm gebrand aan het inhuren van een professionele manager. Hier ging het mis:

• De verkeerde skillset. Wat onze organisatie nodig had was iemand die zelf processen op kon zetten from scratch, een systeem had voor het snel aannemen van de juiste mensen, gigantisch creatief was met (relatief) kleine budgetten en nieuwe richtingen in kon slaan. Daarbij werd verwacht dat hij makkelijk kon wisselen tussen domeinen (sales, marketing en product). Dit zijn vaardigheden die mensen soms, maar lang niet altijd in een grote organisatie op zult doen.
  
  In grotere organisaties wil nog wel eens het volgende gebeuren. Een getalenteerde professional klimt omhoog binnen de hiërarchie. Met elke stap omhoog richt hij zich steeds meer op delegeren, strategie bepalen, en bij een eindeloze rits van meetings aanwezig zijn. Dit gaat door tot het punt dat deze persoon praktisch geen werk zelf meer uitvoert. Je hebt op dat moment te maken met een prater, niet met een doener. In Steve Jobs jargon heet zo iemand een bozo. De kans dat een dergelijk persoon aan jouw jonge onderneming waarde gaat toevoegen, is zo groot als dat Antarctica in een woestijn gaat veranderen binnen de komende 50 jaar. 
   
• Niet meer kunnen leunen op een grote merknaam. De executive in kwestie kwam van een bedrijf wat iedereen en z’n oma wel kent. Dat maakt het verkopen van producten een stuk eenvoudiger dan wanneer je een no-name startup bent. Hoewel de executive prima relaties kon opbouwen en onderhouden binnen zijn vorige organisatie, kreeg hij praktisch geen deal gesloten binnen de mijne.  

Hoe kun je voorkomen dat je een vreselijke fout begaat? 

Het eenvoudigste is je te beperken tot kandidaten die van kleinere, soortgelijke organisaties afkomstig zijn. Dit is de meest veilige strategie. Maar natuurlijk kun je hierdoor een sterke kandidaat mislopen. 

Je hoeft de deur naar het aannemen van een professionele manager niet te sluiten, zolang je let op het volgende binnen het interview- en integratieproces.

Het interview proces   

Dit zijn een paar vragen die je kunnen helpen. 

Waarom wil je werken bij een klein bedrijf?

Je zoekt naar kandidaten die laten blijken dat ze sterke drang hebben tot creëren, tot zelf bouwen. Iemand die de abstractie van grote organisaties zat is en zelf de handen uit de mouwen wil steken. Dat ze een aandeel in je bedrijf gaan krijgen zou niet als hoofdreden naar voren moeten worden geschoven. Geld zou nooit de voornaamste drijfveer moeten zijn.

Wat ga je doen in je eerste maand bij ons?

Pas op voor antwoorden die suggereren dat je kandidaat de eerste maand vooral wilt leren en onderzoek doen. Zoiets wijst erop dat een professional denkt dat er een stuk meer bij je onderneming te leren valt dan het geval is. Ook wijst het erop dat het werktempo van deze persoon waarschijnlijk veel te laag zal liggen. Wat je liever wilt horen is een hele reeks aan initiatieven die je kandidaat direct wilt implementeren tijdens z’n eerste maand.

Integratie 

Zodra je kandidaat er is moet je in eerste instantie bovenop hem zitten om te zorgen dat deze persoon echt waarde toevoegt. In mijn geval dacht ik, “als deze man bij zo’n gerenommeerd bedrijf succes kan boeken, moet dat bij ons toch ook wel lukken.”

Och, mijn jeugdige naïviteit…

Had ik er vanaf het begin bovenop gezeten en kritisch z’n output onder de loep gehouden, had ik hem een stuk eerder ontslagen. En daarmee ons voor een grote hoeveelheid schade kunnen behoeden. Let bij je nieuwelingen altijd hierop: 

• Zorg dat ze vanaf dag 1 creëren. Vergeet doelstellingen per kwartaal, denk in doelstellingen per dag of per week. Zorg dat ze je constant laten zien wat voor werk ze genereren. Krijgt iemand binnen de eerste twee weken niet echt veel tastbaars uit handen, overweeg dan deze persoon te ontslaan.
  
• Draai bozo’s de nek om: zorg dat je leiderschap je business van a-z begrijpt. Het is onacceptabel voor je leiderschap om gaten te hebben in hun kennis over je product, de interne processen en tools die je business gebruikt, je markt en je concurrentie. Hamer hier constant op. Eigenlijk verwacht je dat iemand obsessief met deze kwesties bezig is nog vóór z’n officiële startdatum bij je bedrijf. En zodra je met hen werkt, praat dagelijks hierover. Zorg ook dat ze dagelijks vragen voorbereiden over zaken omtrent je organisatie die ze niet begrijpen.    

Het is interessant hoe makkelijk we ons op het verkeerde been kunnen laten zetten door een spectaculair CV met een stel grote bedrijfsnamen. Daarbij zijn sommige mensen geweldig effectieve acteurs. Tel daarbij ook nog eens de uiterlijke kenmerken op die we als mensen aan leiderschap koppelen (zoals lengte), en je kunt gemakkelijk de mist in gaan. 

Mijn eigen ervaring hierin is verre van uniek. Als iemand als Steve Jobs zich al stellig kon vergissen, dan kunnen wij gewone stervelingen dit ook. Sta daarom op scherp in zowel het interview- als het integratieproces.

Key takeaways

• Dezelfde functie ziet er bij een grote organisatie vaak compleet anders uit bij een grote organisatie dan bij een kleine organisatie 
• De vaardigheden van een professionele manager hoeven niet aansluiten op de behoeften van jouw organisatie
• Iemand van een grote organisatie aannemen kan waardevol zijn, maar je moet heel secuur handelen
• Zorg dat je strak interviewt en snapt waarom iemand bij een kleine organisatie wil werken. Zoek naar antwoorden die hintten naar creativiteit en autonomie. Kijk naar wat de kandidaat in de eerste maand bij jou wil bewerkstelligen
• Als je eenmaal een ervaren professional hebt aangenomen, zorg dan dat ze vanaf dag 1 output genereren en je onderneming van a-z begrijpen